離婚見證人甘苦談

從C-到A+　傳產新英雄

「不經一番寒徹骨，那得梅花撲鼻香。」沒有經歷瀕死之前的掙扎，怎能體會生之喜悅？這樣的譬喻對企業一樣適用。
在過去幾年，傳統產業在微利化與全球化的衝擊下，不是遠走他鄉力拚事業第二春，就是在困境中轉型求生。 而在這幾年的調整與拚搏之後，一個個堅守本土而又開花結果的傳產新英雄，就成了各界傳誦與學習的對象。 每一位英雄成功背後，都有一個感人的故事，和一個值得學習與仿效的經驗。 暖暖的冬陽，映照在台北縣八里的海邊，假日遊人如織的十三行博物館，在記者造訪之時，因是非假日而顯得空空蕩蕩，在十三行博物館旁邊，就是力肯實業的生產基地，這家資本額三億元、生產氣動打釘機的小巨人，這兩年快速崛起，稱得上是氣動打釘機業界新躥起的後起之秀。 七年前，力肯只是一家窩在五股工業區、資本額三千萬元，以貿易為主的小公司，然而，這家小公司卻有不凡的雄心；「一開始，我就打定主意，一定要突破業界等級最高的客戶和產品，只要有所突破，接下來攻等級比較低的產品就不是問題了。」帶領力肯走過篳路藍縷的副總裁李雲仲吸了一口煙，望著窗外優美的海景，緩緩地訴說當年的豪情壯志，思緒彷彿回到了當年創業維艱的時候。 ‧ 挑客戶　力肯挑戰高標，晉升高階市場 力肯選擇突破的客戶，是專攻專業市場、全美第二大氣動打釘機大廠SENCO，從民國八十七年開始，李雲仲每年風塵僕僕，帶著合作企畫書，飛到SENCO美國辛辛那堤總部。 就像求職面試一樣，第一次李雲仲誠惶誠恐地向SENCO的採購主管遞上了合作企畫書，然而對方卻什麼也不說，也沒有任何承諾，但最後的答案還是「NO」，李雲仲只得摸摸鼻子打道回府，回去苦思改善之道。 第二年，李雲仲再度捲土重來，這一次，情況比上次稍好，雖然最後的答案還是「NO」，但對方主管提示他，要做SENCO的單子，一定要建置少量多樣的臨界彈性生產線；第三年，製造的流程改善了，然而，研發、測試的流程卻又不符標準，再度讓SENCO打了回票。 「雖然辛苦，但我知道這是必然要經過的歷程，因此咬緊牙根也要撐過去。」李雲仲回想那段艱辛歷程，眼眶不禁紅了起來。 這樣的情況，持續了三年，直到三年後，SENCO有感於李雲仲的誠意，才指點若干竅門，同時派了幾名工程師，實地指導生產線的建置、研發、品管、測試的流程；經過五年多的稽核過程，九十一年力肯終於取得第一筆SENCO一百萬美元的訂單，雖然只是入門級（entry level）的產品，但卻開啟了往後力肯和SENCO密不可分的夥伴關係。 力肯營運事業處協理楊桂山說：「SENCO對細節的重視，甚至連測量工具要用尺或用規，一個一個步驟，都規定得清清楚楚。」李雲仲自信地說：「SENCO如果要找其他代工廠商，光重新開模的費用，可能就要好幾億元，而SENCO有些暢銷的商品，沒有我們，它也很難順利開發。」 在取得SENCO的ODM訂單之後，等於是取得一張進入高階氣動打釘機的門票，果然，接下來力肯又陸續接獲MAKITA、RYOBI等其他訂單，現在，連龍頭老大鑽全都開始擔心它的大客戶會不會倒向力肯。 像力肯這樣，在微利化時代的大環境中，還能抓住成長的契機，讓業績從虧損、乃至瀕臨關廠的C，到體質最好、高獲利的A傳統產業，逐一數來，稱得上是鳳毛麟角。 據統計，目前一一五四家上市上櫃公司中，竟有三一八家公司股價跌破票面，約占所有上市上櫃公司三分之一，令人怵目驚心。為了探究如力肯這些傳產公司成功的要素，《今周刊》從南到北，特別搜尋了經歷過低潮期，現在卻是每股純益三元以上的高獲利企業，發現了中國砂輪、東台、皇田、光洋、川湖、力肯、亞崴、瀧澤等八家從C到A的「傳產新英雄」。 這八家「傳產新英雄」今日能夠享受甜美的果實，看起來不是難事，但是這八家公司，從C到A的過程，卻沒有一家是輕鬆的，也沒有哪一家單純只因景氣復甦就賺到「easy money」；每一家公司，都是兢兢業業的在自己崗位，努力研發新產品、開拓新市場、致力改善流程、降低成本，經過辛苦的耕耘，才有如今的成果。 安侯企管顧問公司副總經理何曜宏剖析，中小企業業績要從C到A，原因固然很多，每家公司的狀況也不太一樣，但都脫離不了一、找到對的人才，並以公司未來願景和明確的承諾和共識，留住人才；二、認清自己核心專長，結構化、系統化的開發新的產品；三、建立快速反應客戶／市場／競爭者的分析決策體系。而這三項原則，正是傳統中小企業業績要從C到A，最重要的關鍵因素。 ‧ 換產品　東台開發新機種，抱得金雞母 在企業面臨成長瓶頸時，一個策略的改變，轉型或是開發新產品，或許就可以打開一條出路。 以CNC車床、綜合加工機起家的東台精機，在八十七年亞洲金融風暴，讓客戶多半集中在東南亞的東台，遭受前所未有的衝擊。東台精機總經理嚴瑞雄回顧當年的窘境仍直冒冷汗，「那一年東台的獲利一下縮為原本的二十分之一不到，由八十六年的一億二千多萬元，慘跌至五百萬多元！」 而這一記當頭棒喝讓嚴瑞雄深深地體會到市場布局過分集中，孤注一擲的危機，於是嚴瑞雄當機立斷縮減了內部幾乎所有的津貼，將當年度所有的盈餘拿來擴充機台，開拓大陸等新市場。 但節流不足以因應危機，苦思開源的嚴瑞雄每天在廠房內想著如何在艱困的當下，創造扭轉時局的策略。 有一天，他在廠房巡視時，無意中看到廢棄多年的舊機台，靈機一動的想到最近電子業界最紅的印刷電路板（PCB）正迅速崛起，而這些舊鑽孔機機台，正可以開發運用到PCB鑽孔機的機型。 於是，嚴瑞雄立即想起十八年前開發這些鑽孔機機型的老臣，並將他們一一找回，這群當年的舊研發團隊也願意共體時艱立刻歸隊，並拿起十八年前的舊圖樣，再結合公司最精英的年輕人，在老經驗加上新知識的連手腦力激盪下，開發出PCB鑽孔機。 嚴瑞雄說，由於東台自創立以來即以量身訂作的專用機為核心技術，晚近才跨入制式模組的標準機，因此東台的PCB鑽孔機不但具有量產的能力，又兼具其他標準機同業所沒有的「為客戶量身訂作」的客製化能力，所以PCB鑽孔機成為東台的金雞母，短短五年內，由一年三十台的銷售實績，倍增至三百台，光PCB鑽孔機的營業額也已百倍暴增，達十多億元，使得東台不但化險為夷，甚至再創營運高峰。 許多企業都把產業升級、轉型、多角化掛在嘴邊，但失敗的多，成功的少，最重要的關鍵就在於有沒有從核心事業出發，東台成功的關鍵，就在於從核心事業向外延伸的策略；長期在第一線診斷中小企業的聯合大學工業設計系副教授拾已寰說：「企業進行轉型，最重要的就是省思自己的核心專長，建立好技術平台，以此平台延伸對外連結『做對的產品，把產品做對』」。 《從核心擴張》一書也說，永續經營創造者都有一個共同的發展模式：一個重心明確，不斷創造價值的企業，在與缺乏明確重心或多角化企業競爭時，會將讓自己與對手間的距離愈拉愈遠，多數不斷創造價值的企業，都只擁有一、兩個強而有力的核心事業。 ‧ 挑戰將　皇田用荷蘭兵團，攻進歐洲市場 企業要從谷底攀升高峰，除了經營者的策略正確以外，優秀的人才，也是一大制勝關鍵，二十多年前從台南永康一間鐵皮屋開始發跡，去年每股純益高達五元的皇田，正是詮釋企業找到對的人才，因而壯大發展的範例。 從台南縣永康市中山北路市區，一路向北走去，兩旁的景色逐漸荒涼，僻靜的小路菅芒叢生，讓路顯得更為狹隘。但通過這一條鄉間道路，可以看到一棟略見老舊的廠房矗立在前。 沒有人相信，這一間看來經營不善的老工廠，竟是每年賺約二億元的汽車遮陽帘大廠，連遠在德國的BENZ（賓士）、BMW，都是他的客戶。 就在記者到訪的同一天，一位德國的合作廠商也前來拜會洽商。但皇田董事長林永清心裡明白，能做到現在這樣的成績，是經歷過多少讓白種人看不起的磨人過程。 從事汽車遮陽帘的皇田，原以AM（售後服務）市場為主軸，不過由於產品門檻過低，造成同業割喉廝殺，讓原本三、四十元的產品縮水到十塊錢不到，皇田陷入生死交關邊緣。在救亡圖存之際，林永清決定跨入高技術門檻的設計代工（ODM）市場，以台灣小蝦米之姿，向國際汽車大廠要訂單。 林永清說，皇田的每一筆國際大單都是經過長達四、五年與客戶陪同設計、十數次的退回重審、改良復驗，以最迅捷的設計修正、約略德系大廠七成價格的優勢，和客戶搏感情而來的。 儘管八十七年皇田接下BMW第一筆訂單後，旋即打開國際知名度，但林永清體認到「知己知彼、百戰百勝」的生意道理，想要順利攻下歐美大汽車廠的訂單，就得做到就近蒐羅戰情、就地服務的地步。 於是皇田後來就近在歐美設置營運據點，聘用當地的業務高手，隨時刺探客戶第一手軍情，並比同業更早一步接洽開發。以歐洲據點為例，為了延聘好手，林永清幾經評估，再藉由客戶或協力廠商介紹，聘任了一位荷蘭籍的總經理，借助荷商熟稔歐洲各國市場生態優勢，由他再找來幾個幕僚，充分授權，為皇田打天下。 林永清說，他永遠記得，當時即使是在荷蘭籍總經理的陪同下拜會BMW採購部門主管，還是能感受到那種白種人看到黃種人時的歧視眼光。 所幸在深知歐洲人語言文化的荷蘭籍總經理得體的應對下，讓他免於尷尬，這組遠在歐洲的荷籍兵團，也憑著歐洲人了解歐洲人需求的先知，三不五時守候在BMW、BENZ各大車廠，平日公關搏感情，談生意時又帶著母公司的低姿態及相對低價，讓歐系的競爭對手招架不住，除了BMW外，皇田近來更接獲BENZ最新款C CLASS的訂單。 林永清說，這種以外國人打外國人的手法，在美洲亦是如此。「以去年簽下的GM訂單為例，我們配合客戶四年一期的車款開發，早在九十一年就和GM接洽，費了兩年的時間提案送審，目前雖然簽約了，在九十五年正式交貨前，我們仍得步步為營。」 經濟部中小企業處處長賴杉桂走訪過全台大大小小上千家企業，他感嘆：大公司往往有比較多的資源，中小企業最大的問題就是留不住人才，往往也難以國際化；安侯企管顧問公司副總經理何曜宏也指出，企業要從谷底到高峰，第一個關鍵成功要素，就是領導者要建立明確的願景及內部承諾與共識，企業必須藉由願景的推動，描繪組織的夢想與使命，凝聚員工未來追求的目標，產生組織內部的核心價值觀，如此優秀人才才不會為了區區三、五千元的薪水就琵琶別抱。 ‧ 換腦袋　瀧澤脫離母公司，走出重生之路 宏碁董事長施振榮在《IO聯網組織——知識經濟的經營之道》一書中，提出了「換人或換腦袋」的觀念，這樣的觀念或許可以作為企業經營面臨困境時的出路，施振榮認為，企業組織再造成功的最大關鍵因素是因為危機感。 從事CNC工具機、PCB鑽孔機的台灣瀧澤，原本是日本瀧澤鐵工所持股九○％的子公司，八十七年由於母公司因被日本泡沫經濟拖垮，因而產生財務危機，並決定出脫大部分持股，面對如此變局，台灣瀧澤總經理林圳章當時面臨要繼續跟隨母公司的腳步，還是要重新建立一套技術自主體系的決策十字交叉路口。 經過仔細的評估，林圳章選擇決定擺脫母公司的羈拌，朝技術自主之路走，為此，必須從原本的TC系統，改為自行研發的EXCEL系統，然而系統的變革牽涉龐大的改造工程，隔年，瀧澤發生有史以來第一次虧損。 然而，經過陣痛期後，由於技術自主，往後不但可以透過設計，降低零件使用數目，更將產品線延伸到PCB鑽孔機等新領域，去年更創下每股純益近三元的亮麗成績，如今回想起來，若沒有當年「換腦袋」的關鍵決定，瀧澤是不會有現在從谷底攀升至高峰的榮景的！ 或許只有經歷苦痛，才能享有甜美的果實。這些走過死亡幽谷的傳產企業老闆們，不但為個別企業的發展，創造了步向高峰的契機，也為逐漸傳產化的電子產業，樹立了一個企業重生的經營典範。 （本文轉載自今周刊422期）







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